BLUE OCEAN STRATEGY

Autores: Jesús López Castro y Silvio Sánchez Luz

Twitter: @JesusLopezCast2

Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales proponen una estrategia que no está basada en la competencia destructiva (óceanos rojos  ya teñidos por la sangre de todos los peces que se están mordiendo unos a otros) entre empresas, sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para la empresa a través de la innovación (Océano azul en el que la empresa está prácticamente sola).

“La piedra de toque de esta estrategia es el Valor de la Innovación”

LA IMPORTANCIA DEL CARÁCTER INNOVADOR

La importancia de la innovación en el marketing de servicios sirve como vía de acceso al océano azul.  Y en dicho océano, en lugar de competir solamente en el ámbito de la calidad del servicio, se obtiene una característica tan innovadora como para presumir de estar presente en un nuevo nicho de mercado sin la saturada competencia.

SERVICIO INNOVADOR

La revista BusinessWeek realiza trimestralmente una evaluación de empresas, para elegir las que se distinguen por dar servicio innovador al cliente. Innovar, en este caso, es implementar alternativas originales en el servicio que se da a los clientes, tomando y ejecutando decisiones creativas. Algunas de las empresas mejor valoradas son:

ü  L L BEAM, es una empresa que vende ropa, calzado y equipos para acampar, por medio de catálogos, en EE.UU. y Canadá.   Esta empresa mantenía, en sus oficinas centrales un Call Center, que daban atención a sus clientes. Para reducir costos puso a los empleados de ese departamento a trabajar desde sus casas, en la modalidad de teletrabajo.

Las reducciones en costos los destinaba a dar beneficios a sus clientes. A partir de mediados de 2011, L L Beam da entrega gratuita en todos los pedidos que hacen sus clientes.

ü  HOTELES FOUR SEASONS,  ha iniciado un entrenamiento intensivo y permanente a todo su personal para conocer y desempeñar diversas funciones.

De esta forma los todos los empleados del hotel pueden dar servicio sin dilaciones y eficientemente a los huéspedes.

El personal de estos hoteles se ha convertido en multifuncional, puede desempeñar diversas funciones. Son funcionarios que jamás van a decir la desagradable frase: “no es mi departamento, o no puedo ayudarle voy a llamar al supervisor“, que enerva a cualquiera, por muy paciente que sea.

ü  APPLE COMPUTERS - sobradamente conocida – ha dedicado 50% de sus tiendas para asistir y enseñar con los llamados “genios”. S. Jobs decía  “la gente no quiere comprar computadoras, sino aprender a usarlas“.

Por otro lado, en sus puntos de venta, ha eliminado las largas filas para pagar en las cajas, que impacienta a los clientes. Simplemente, elimino las cajas. Ahora, son los vendedores, con un iPad, que facturan, escanean la tarjeta y hacen llegar al cliente el recibo por email. Esto ha dado notable agilidad a la atención a los clientes. Ha sido una buena experiencia, muy bien recibida por los clientes.

FRANCISCO COSENTINO: SILESTONE

Los hermanos Martínez Cosentino empezaron a desplazarse a ferias de ámbito europeo y descubrieron que el mármol no era fácil de exportar por los costes de transporte y almacenamiento.

Había que buscar nuevos materiales y sectores de mercado a los que satisfacer. Se probó con un material fabricado con desechos de mármol, conocido como Marmolstone y se apostó por sectores de mercado como el de las solerías y las fachadas.

Los fracasos primero del Marmolstone y de los inicios del Silestone destinados a solerías y fachadas obligaron a la empresa a una fuerte reestructuración de la plantilla.

La realidad era que a Francisco perdía mucho dinero y deterioro de imagen, que, de seguir así, podría ser irrecuperable. Algunos le aconsejaron abandonar.

Ante la desesperación a finales de 1993, Francisco recibe la llamada de uno de sus distribuidores de piedra natural en Israel quien le invitó a volver de nuevo a visitar la experiencia mármol aglomerado. Sin nada que perder, Francisco aceptó la invitación y descubrió como CAESAR STONE se centraba mucho más en las aplicaciones de su aglomerado para encimeras de cocina y baño que para suelos.

Después de esta visita, se creó una red de visitadores de personas que recorrieron una a una las tiendas de cocinas y el uso para exteriores se empezó a desaconsejar.

Mientras se realizaba lo anterior, se investigó y buscó una nueva resina que eliminara los problemas que se generaban con la resina original, y se empezaron a fabricar las encimeras a medida dando y captando mucho más valor agregado y rentabilidad.

Las ventas en España empezaron a repuntar y el producto empezó a tener una gran aceptación en el mercado gracias también a la versatilidad de colores que ofrecía al consumidor y a los esfuerzos realizados por la empresa en promoción, ferias y publicidad.

En el 2007 Silestone® era la superficie de cuarzo líder en el mundo. Más de una de cada cuatro encimeras de cocina instaladas en España en el 2006 era de Silestone. En EE.UU. tenía, en esas fechas, un 8% de participación en el mercado de encimeras de cocina.

La clave, como explicaba Francisco Martínez Cosentino, fue "un esfuerzo constante en investigación y en el control de la marca y el dominio de los canales de distribución para tener los costes contenidos al máximo y captar el mayor valor posible".

La estrategia se explica mediante un símil, donde los océanos azules se definen como ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Estas ideas darán lugar a la creación de mercados no explotados actualmente, con oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el tiempo. Donde la competencia se vuelve irrelevante al no tener fijadas las reglas del juego competitivo.